企业如何培养执行力

 

1.执行力差的企业特征

如好的执行力组织拥有几个特征一样，执行力差的企业也有几个特征，企业可以根据这几个特征进行自我诊断。

高度集权的管理模式、职责不清的管理层次、不稳定的管理机制

管理者的观念、心态素质较差，参差不齐。

管理没有“落到地上”

执行过程中流程不合理，作业过程中缺少良好方法

企业文化没有凝聚力

管理者没有常抓不懈

管理者出台管理制度时不严谨，管理体制: 先僵化，后优化，再固化。

制度本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于繁琐不利于执行

缺少科学的监督考核机制

培训中的浪费：讲解、示范、演练、巩固

 

【案例】

安然的错误考核

安然为了保证员工不断进步，采用了一套绩效评估程序：对同层次的员工进行横向比较，按绩效将员工分为5个等级，这些级别将决定员工的奖金和命运。结果培育个体重于团队的企业文化，影响了企业的经营。

 

2.企业执行力的培养

战略的成功遵循“2+6+2”理论，即60％靠执行，20％靠比较好的科学的战略，20%靠运气。因此，培养执行力对于企业十分的关键。培养执行力需要做好以下几件事。

管理团队

执行力的培养首先应该培养一个有效的管理团队，营造“团队协作”的整体氛围。一个强有力的管理团队要强调“三办事”原则：按程序办事、按制度办事、按客观规律办事。执行程序的人要对“事”负责，而不是对“人”负责，淡化个人的作用，强调遵守同一条规则，直接完成工作的终端。

在团队中，核心人物尤为重要，其本人不要打破已制定的规则和程序，更不能违反客观规律。核心人物要对四种人加以辨别和改造，并明确相应的界限：“老人”与“能人”的界限、“老好人”与“管理者”的界限、“殷勤”与“效益”的界限 、“言词”与“为人”的界限。要调动各自的积极性，发挥他们的作用，

领导以身作则

领导是企业的掌舵者，因此对于提升企业执行力意义重大。

① 1+1＜1，

领导做事要坚持对事不对人。

② 1+1＞1，要努力做到“三心合一”，即：普通员工的责任心、中层员工的上进心、高层员工的事业心。

③ 要注意克服“老板英雄主义”的滋生。

④ 努力制止“危险文化”的滋生、发展。

 

【案例】

 

高员工流动率的背后

福建有一家著名的的跨国公司，待遇非常好但人员流动每年都在40％以上，原因何在？很好的一个公司，分给员工股票，但为什么人员流动这么频繁？因为这个公司（中国）直接受亚洲总部垂直领导，所有的核心中高层职务基本上都被外籍人士担任。所以员工，特别是中层经理级的，工作几年以后，升迁希望渺茫。虽然很不愿意离开这么好的公司，但为了满足更高层次的发展需要，他们还是走了。从这里可以看到，人员的挽留仅仅靠待遇是不行的，要注意员工递进式的心理需求变化，满足员工层次不断上升的需求。

明确管理层的责、权、利

管理层是战略方案的具体执行者，他的培育对于提升执行力也非常重要。培育管理层应该做到：不同层次的管理者应拥有权力、利益，应与其相承担的责任密切相关；管理层成员应该多与群体融合，明确分工合作，共担风险和责任，形成坚韧不拔的团队。

 

 

【案例】

领导的魅力

西安某制药公司是中国跨国公司中惟一一个由于业绩优秀连续三年被评为几个第一的跨国企业。中国公司有一任老板毕业哈佛，崇拜毛泽东，来到中国后生活艰苦朴素，在北京的很多年都坐的是吉普车。公司很有钱，但从不浪费一分钱。培训费用从不吝惜，但办公家具用了十几年仍然舍不得更新，办公室电话也是现代少见老式电话。他很注意时间管理，约见下属都安排在上班之前，年复一年，持之以恒。他以身作则，用行动影响员工，潜移默化的把公司的目标、理念、文化、制度贯彻到实际的工作中去。

管理机制

中国人重情理，但情理往往影响企业的执行力，所以企业要设计好管理机制。要坚持做到以下几点：

①“制度管理”：将管理职能化、制度化；

②“量化管理”：避免“大道无术”；

③“理情管理”，利益文化： 避免情前理后；

④ 明确管理者的责、权、利，避免“多头领导”；

⑤ 企业社会化：企业社会化指的是企业不仅仅是领导的企业，更是员工的企业、社会的企业。企业社会化告诉我们企业在经营过程中不能仅仅考虑经济利益，也要考虑社会利益，注意社会责任的承担。这样可以提高企业的社会名誉，在一定程度上提高企业的影响力，进而提高企业影响消费者的执行力。

 

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