企业转型战略
企业转型模型
如下图所示，一般来说企业转型包括两个方面：组织转型与个人转型，企业转型应该从这两个层面考虑，只有将两个层面结合起来，转型才会成功。
1.企业转型中的组织转型
从公司层面，首先要考虑转型的原因，即为什么要转型，企业的现状是什么，情况怎么样，企业要转向什么地方，愿景是什么？接下来考虑组织准备情况，即组织机构准备好了没有。组织的准备应该考虑两个问题：组织转型是否领导潮流，组织转型的战略规划设计得怎么样了。其中在战略规划中应该考虑到：变革战略与框架、组织结构设计与绩效管理、沟通策略、组织文化与变革的协调、领导能力与股东的承诺、个人与团队能力。
2.公司转型中的个人转型
很多企业在转型过程中，只考虑组织的转型，没有考虑人的转型。有调查显示，企业转型失败的主要原因来自于企业内部员工的正面抵抗或消极抵抗。所以企业转型需要兼顾组织和个人转型的平衡。作为个体，我们每一个人都可能经历转型。总结一下，转型的原因可以归纳为以下几点：
① 被逼无奈的选择，不变就生存不下去；
② 工作或者周围环境带来了很多的压力，为了适应环境逼着自己转型；
③ 为了提升自己，主动求变。
但更多的情况下转型是不得已的选择。
组织转型中的个人转型更多的是被动的，个人应该做好三件事情。
① 摆脱旧习，就是丢掉原来的思维、知识；
② 学习新知识，丢掉了旧思维和旧知识，适应新环境就需要学习新知识、新思维；
③ 重新塑造一个自我，根据新的环境和需要重新塑造自己。
很多人平常喜欢强调主动学习，主动地去做些事情，但是主动的学习并不一定都好。主动的学习有两个原因：一是工作的需要，工作逼着去主动的学习，学习一些工作需要的知识和技能；另一个是出于个人的爱好，学习自己感兴趣的东西。这样的学习使我们学到的东西由于受到需求和兴趣的制约又可能会越来越窄。科学的被动学习更具有针对性、系统性、前瞻性。一般由专业培训机构或企业培训部门根据公司战略方向和需要及公司业务发展系统安排学习。它会使我们掌握不喜欢或者以前没有掌握的知识，所以能使我们的路越来越宽，特别是将被动学习与主动学习结合起来。
3.企业转型策略
渐进的进行是企业转型的重要策略。企业转型是由当前的状态向未来的理想状态转变，前进中会经历很多的过渡状态，而不是一蹴而就。所以，转型是渐进的，需要一步步来。
转变需要经历很长的时间，需要培养很多条件，实际的转型总是对应适当资源适当跟进的过程，所以务实的企业转型切忌急躁，要渐进、持续地培育转型前进过程中需要的条件。
企业的转型要有足够的准备，领导应该试着对以下三个问题做出回答：你做好准备了吗？员工愿意转变吗？员工有能力转变吗？后两个问题可以通过做调查来完成。
【案例】
香港有一家非常大的能源企业，而且是一个垄断行业的企业，效益非常好。它雇的管理层的人都是来自世界各地的，人才结构非常优秀。但是，企业最近正在做员工的能力建设。因为按照香港规定，这个企业的行业垄断到2007年结束。2008年的
企业转型价值
企业转型是一项很复杂的工程，其过程充满了风险，但是转型也有一系列的好处：
Æ通过经验总结和积极否定，转型会给企业带来突破；
Æ通过资源重组和自觉革命，转型会给企业带来创新；
Æ通过思维更替和先人半步，转型给企业带来机会；
Æ通过能力建设和领导行业风向，转型使企业领导成为时代的前锋。
企业转型风险
企业转型意味着从原来比较熟悉的状态走向新的不熟悉的状态，这个过程充满了风险，有可能出现变革型死亡或衰退。变革过程可能出现短期额外成本的迅速攀升、目标的错置、传统地位的丧失以及企业传统的强力挑战。这些都可能在短期或者长期内给企业带来风险。
【案例】
重视文化的作用
上世纪末，美国有一家著名咨询公司和法国的一家IT咨询公司合并，而后每况愈下，至今元气没有恢复。原因之一就是美国的文化跟法国的文化的冲突，截然不同的两种文化影响到了整体的管理文化。公司开始合并时股票的价格为250多欧元，没多久掉到了最惨的20多欧元，公司和股票持有者皆损失惨重。这个案例说明在公司合并的时候一定要考虑两个企业的文化、人的方方面面的素质以及资源整合等等，要有文化风险意识。
企业转型管理
企业转型是个复杂、长期的过程，中间充满了风险，因此，企业应该做好企业转型的管理。转型管理包括两部分：开发价值的管理和风险管理。
Æ开发价值的管理包括对经验教训的整理，即要考虑现有的一些企业转型过程的经验与教训。其次还有对企业的资源进行系统的梳理、对理想模式的可操作性与条件的可行性进行评估。
Æ风险管理包括风险的类型评估，风险防范机制、监控机制和转化机制的建立与完善。
能力建设
1.战略转型与人力资本
转型战略需要人才、技术与流程的配合。而在三个要素中，人才是最主要的因素。人才的获得和供应，限制着技术的获得与供应，以及流程的重构和运行。如图6-4所示，人才在某种程度上决定着转型战略的成败。能力是人才的本质，只有具备相应能力，人才才是人才。
2.能力建设的流程
能力建设是个复杂的工程。在企业中有四项与员工密切相关的管理活动，分别是员工管理、能力建设、关系管理、文化和变革管理。很多企业将其他三项的管理都放在了能力建设之中来管理，如图6-5所示，这导致四者不能明确的分工，出现磨擦。正确的流程，四者明确分工、相互配合，构成一个循环，互相促进，不断提高。
3.能力建设的内容
能力建设基本上可分成两大类，一类是技术方面的，比如汽车生产厂家需要的有关汽车的专业技术；另外一类是管理方面或者是行为方面的，比如决策能力、团队工作、跨区域思维等能力。
【案例】
欧洲某石油公司对于财务人员的能力构成有一个详细的规定，技术能力方面，做财务工作的人需要具备财务准则和标准、财务转账流程、业绩报告、计划与监控、内部控制与担保、税收、金融知识、投资评估等能力。注意，能力是要分类的，不同的人、不同级别的人应该具有不同的能力，对新员工、经理、高级经理、总监能力的要求是不同的。管理能力方面，财务人员要具备业务能力、思维和计划能力、领导能力、个人能力。每个能力类别下面又有更详细的能力分类。能力建设一定要注意这两个方面。
从战略高度看一个企业做得怎么样，传统上主要看企业的流程、技术与人才如何，但现在又增加了两种能力，即知识管理与客户关系管理。这与我们当前处于知识经济与客户至上的时代特征是相符的。知识管理是未来竞争力的一个重要因素。
【案例】
某咨询公司有关银行信贷的知识库
比如要做一个有关中国的某个银行的咨询项目，该咨询公司的知识库将提供如下知识。首先你进入银行知识业务，选择要做的银行项目类型，比如信贷，知识库将提供所有做过的类似项目，包括各个大洲的。接下来进入亚洲知识库，此时将提供有关各种类型的银行项目供选择，选择银行类型，进入中国企业知识库，此时知识库将提供中国金融行业的一些有关信贷的分析数据，还将提供本公司做过的项目，告诉曾经用过的方法，以及对此方法的总结。然后还告诉中国相关的银行、证券公司的情况。可见，该公司已经建立了有关银行的完整的知识库。
4.能力建设的方法
公司首先应该按照战略需要确定各个岗位的能力种类。然后对能力进行分层，同一种能力有不同的层次，不同层级上的人应该有相应层级的能力。以领导力为例，刚进来的员工、普通员工、经理、高级经理、总监、副总裁都需要领导力。关键是给每个人都有一个定位，不同的人要求不同。告诉他们，企业对他们的领导要求是什么。
在招聘的时候不能随意，应该基于企业对人员能力的要求。基于能力的招聘包括三个环节：首先考虑企业有什么样的空缺职务，再考虑这个职务需要什么样的能力，最后根据能力选拔人才。
.有了能力分层，下面要针对员工制定个人发展计划，使他们的能力能够按计划不断的提升。具体方法可以采用导师制，通过引进一个导师，帮助员工成长。选择导师是一个与员工利益不是直接相关的、具有较深资历的年长者，员工可以和导师讨论任何问题，他的身份是顾问加朋友。
本文由【师道中国】整理，如需转载请保留此声明与链接
会员登陆 特别推荐 相关文章 最新文章 热点文章
