管理中的胜任力
能力建设是个复杂的工程。在企业中有四项与员工密切相关的管理活动，分别是员工管理、能力建设、关系管理、文化和变革管理。很多企业将其他三项的管理都放在了能力建设之中来管理，这导致四者不能明确的分工，出现磨擦。正确的流程，应该四者明确分工、相互配合，构成一个循环，互相促进，不断提高。
1.危机事件的特征
战略的执行之前、过程之中都居安思危，具有防范措施，时刻准备对出现的危机事件快速反应、快速处理、快速结束，将潜在危险控制在最低程度的爆发可能范围内，将已出现的风险降低到最小的影响范围之内。
外界的变化性、复杂性以及不可确定性，决定了危机事件的存在和发生是不可避免的，因此，认识危机事件具有重要意义。危机事件具有以下几个特征：
由于企业生存的环境是在快速变化的，任何企业在成长过程中都不可避免地遇到危机。“只有不做事的人才永远不会犯错误”。所以危机事件的发生和存在具有普遍性。
危机事件的发生需要一定的条件和一定时间的量变过程，所以危机的迹象往往不易发现，它往往会像恶性肿瘤一样隐藏得很深。但通常也会有一些蛛丝马迹可寻。
危机潜伏的隐蔽性导致很多小的问题不能及时得到处理，长期积累下来形成一个大的问题，所以危机一旦爆发往往来势凶猛，既具有突然性（内因和外因），又具有快速扩散性。
危机的爆发具有突发性特点，危害也较大，所以往往导致人们、甚至社会的恐慌，因此，会引起社会的关注，再加上现代媒体传播渠道的多样化，速度快，会使企业的危机迅速公开化，成为公众的焦点。
危机是危险和机遇的意思，危险的发生往往伴随着机遇的存在，关键是如何处理危险。在遇到危险的时候，要用辩证的态度看待它，要看到里面存在的机遇，要正确地处理危险，把握住危险中的机遇。
2.危机事件的种类
对于企业经营来说，危机事件有以下21种：产品服务危机、客户危机、财务危机、媒体危机、计算机技术危机、工作事故、人力资源危机、权力交接危机、诉讼危机、侵权危机、合同危机、政策法规变更、天灾人祸、破产危机、保卫工作危机、企业战略危机、供应链危机、文化冲突、多元化危机、并购危机、行业危机。
在这些危机中，最常发生的几种，其中以人事危机、行业危机、产品/服务危机、客户危机、财务危机最为常见。
危机流程
1.危机的潜伏期
这指的是危机的孕育时期。危机具有隐蔽性，在发生之前它处于潜伏期。危机有时有些预兆和端倪，当然更多的时候是难以察觉的，这个阶段危机处于萌芽和积累状态，无论是危害程度还是处理的复杂程度，都比较低，如果察觉得早，易于扑灭。因此，这个时期是处理危机的最好时候。
2.危机的爆发期
指的是危机的产生时期，即处于隐蔽状态的危机开始浮出水面，细心敏锐的人肯定可以察觉，而忽视和迟钝的人则会熟视无睹。这个时期应该对发现的危机及时处理，不可麻痹大意，以免危机的进一步扩散。
3.危机的扩散期
这个时期危机不断扩散，受众知晓率爆炸式增长。这一时期的出现往往是由于相关人员和组织没有觉察到危机的发生或者没有认识到已发生的危机的严重性或者处理危机的方法不当造成的。这一时期虽然危机事态处于高速发展期状态，但本质原因却不一定能明确，现象则在传播中不断复制。这一时期虽然处理危机的成本大大增加，但必须果断、迅速地加以处理。
4.危机的消退期
这一时期，危机已经结束，影响逐渐减小。通过事态发展，事件的处理，原因的调查，事情有了结果，当事人各得其所，公众、媒介的关注逐渐减弱、消失。这一时期的关键是对善后事宜的处理。
危机决策
危机决策指的是面对危机的判断、处理决断。危机发生的普遍性（不可避免性）和危机事件的复杂性使危机决策具有以下几个特征。
1.时效性特征
由于企业危机的出现，需要决策者立刻做出正确反应并及时控制局势，否则会扩大危机范围，甚至有可能失去对局势的控制。
2.效用特征
指企业危机决策行为直接产生的后果效用。危机决策首要目标是迅速果断行动，控制危机局势。这要求危机决策的行为指向必须针对其要害问题，达到立竿见影的效果。
3.信息匮乏特征
任何情况下的企业决策活动，都是不完全信息条件下的决策过程。企业逆境的出现，使信息的不完全性更加突出，并且转化为危机情况下决策信息的极度匮乏性，即丧失进行决策所必需的基本信息条件。
4.集权特征
危机中的企业，因其生存受到严重的威胁，前途扑朔迷离，犹如处于瞬息万变的战场上的军队一样，需要强制性的统一指挥和力量凝聚。
5.风险特征
即使在正常情况下，精明的决策主体也不能保证其决策的一贯正确。在逆境中，由于信息的极度匮乏，以及时效和效用性的要求，自然使其决策产生很大的风险。
6.可靠性特征
指决策主体在逆境局势下倾向于选择稳妥的阶段性控制决策方案，以及保证实现逆境决策的实效性、效用性要求。决策主体在信息有限的情况下采用集权决策的方式，并对决策后果风险进行预测和控制时，应图谋稳定，回避那些可能在企业内部造成不必要波动的方案。
7.长期性特征
长期性也是战略性的要求，这是逆境决策的必然要求。不论是控制局势、化解问题、重新复兴的总体谋划，还是生产重组、产品换代、市场重选的技术落实，或是机构改组、制度改革、文化重建的时机选择，都必须在企业实现逆境这个基点上进行新的战略考虑。
危机诊断
危机诊断的组织
俗话说，旁观者清，指的是局外之人看事情看得更清楚，更客观。原因是一方面局内的人存在着个人的小利益影响其做出客观的判断，另一方面长期在局之内可能对外界的信息了解较少不利于其做出正确的判断。危机的存在和发生，往往会牵涉到企业内部的利益纷争，因此，引进外部组织进行危机诊断效果更好。
“外脑”诊断企业危机
|
企业危机管理责任人 |
百分比 |
|
企业高层管理人员（董事长/总裁GEO/GOO）全权负责 |
46.8 |
|
企业高层管理人员加上高级公关经理人员形成的特定团队 |
34.1 |
|
企业高层管理人员及公司外聘顾问 |
13.1 |
|
全部委托公关或咨询企业代理 |
3.4 |
|
专人负责 |
0.7 |
|
中层和高层结合 |
0.4 |
|
管理层人员和计算机专家 |
0.4 |
|
说不清 |
1.1 |
|
总计 |
100.0 |
企业各级人员在企业危机中的责任分担调查
此图显示的是谁应该承担企业危机管理责任的调查数据。说明更多的人认为企业高层管理人员应该全权负责企业危机的管理。
五种危机的诊断
1.财务危机诊断
投资无序和资金短缺是财务危机的两种易发生的情形。
投资无序主要表现为：偿还期限比耐用年限长；以借贷还借贷，表现为偿还长期贷款的同时，短期贷款在增加。
按资金短缺的严重程度，企业会表现为以下几种状态：
①持续亏空，但最初的两三年仍可以筹集资金
②筹集资金形势严峻，但由于仍有信誉和担保，银行融资没有困难
③票据贴现渐增，透支增多
④贷款月月递增，达到提保极限
⑤银行终止融资，票据激增，购货定金延期支付
⑥借高利贷，倒闭
2.产品服务危机诊断
产品服务危机往往表现为以下几种情况：
Æ企业产品或服务出现质量问题
Æ顾客对产品或服务的投诉增多
Æ顾客群有组织的采取经济抵制，不购买企业产品或服务
Æ向顾客进行的赔付增多
Æ主要部门的销售额连年下降
Æ主要产品没有发展前景，产品不走俏
Æ员工人均销售额低
Æ销售人员素质差且不固定
Æ库存产品增多
3.行业危机诊断
行业危机往往表现为以下两个方面：
Æ企业所在行业整体出现萎缩现象
Æ企业面对强劲的竞争对手，行业内的竞争更加激烈，单位产品利润不断下滑
4.客户危机诊断
客户是企业产品的销售者或者使用者，对于企业的经营十分关键。因此，企业应该时刻关注客户的变化，从客户的变化中发现可能存在的危机，以及时发现、处理这些危机。客户危机往往表现为以下状态：
Æ客户公司的经理经常不在，任何人不知去向
Æ客户公司的经理常去医院（可能因精神上承受过大压力所致）
Æ客户公司的经理热心表面事物而疏于本职
Æ客户公司的员工调出调入频繁
Æ客户公司的员工无霸气，无朝气，萎靡不振
Æ客户公司的员工平均年龄偏大
Æ客户公司的卫生状况极差，无人打扫
Æ客户公司由原来现金或支票支付货款改为开收据
Æ客户公司要求延长货款结算周期
Æ客户公司的客户纷纷离去
Æ客户公司的事故增多（次品、退货、交通事故）
Æ客户公司发生无货（客户停止供货）现象
Æ客户公司的业内口碑不佳
Æ企业的重要大客户突然倒闭
Æ企业的重要客户大量流失
5.商品结构危机诊断
产品是企业经营的内容，也是企业的利润载体，如果企业的产品出了问题，特别是产品结构出现了问题，将对企业的经营产生重大的影响。因此，对企业产品结构进行诊断，以保持结构的合理性变得十分的重要。对产品结构进行诊断可以通过商品结构危机测度法来完成。
如图7-4所示，根据竞争地位的强和弱，以及市场前景的高低可以将产品分为四种类型：畅销产品、明星产品、不成气候产品、时好时坏产品。前两者是企业现金流和未来利润的主要承载者，应该占企业总产品的70%。
危机防范系统
危机防范系统具体包括三个大系统：危机预警系统、危机规划系统、危机培训系统，每个系统下又包含很多子系统。
危机预警系统
危机预警系统是建立在企业的危机是能够事先进行侦测与判断而进行规避，或者能够通过前期的了解降低危机的危害的事实假设的前提上的。它具体包括五个子系统。
1.信息搜集子系统
信息搜集系统的主要任务是搜集相关的信息，以便发现危机。信息搜集系统的信息搜集途径有以下几种：
Æ例外管理方式
Æ产业观察：竞争对手、供求方、合作伙伴
Æ员工观察
Æ顾客意见反馈系统
Æ政府的管理和立法机构
Æ媒体
在信息搜集时，应该注意信息的真实性、实时性。
2.信息评估子系统
信息评估子系统的目的是对监测得到的信息进行鉴别、分类和分析，确认是否可能发生危机。具体内容是：对可能或已经引起危机发生的经济、文化、社会等环境因素的了解、评价和预测；及时识别、评价企业中的薄弱环节以及外界环境中的不确定性因素,观察、捕捉企业出现危机前的征兆性信号。
3.危机预测子系统
建立该系统的目的是预测危机的演变、发展与趋势。具体内容包括：企业可能面对的各种危机；每类危机的风险、危害与概率，确定优先次序；分析危机的利益相关者；描绘危机剧本，对危机的发展作最糟糕的预测。
4.危机警报子系统
该系统的作用是判断是否发出危机警报以及发出的方式。具体的内容包括：确定发送危机警报的级别与标准；判断各种因素指标是否突破了标准；决定警报发送的方式。
5.危机预处理子系统
建立该系统的目的是将危机消灭在萌芽状态。具体内容包括：预测危机产生前的发展阶段特征；制定预处理方案；对预处理方案进行修正与调整。
危机规划系统
危机规划系统是建立在不论采取多严密的预防措施，有些危机还是出乎预料地会发生，企业惟有进一步筹划危机应变计划，一旦问题出现或危机发生，才能有条不紊地应付突如其来的情况的假设前提之下。它具体包括以下内容：
1.危机管理小组
危机管理小组成员应该包括相应级别的领导者以及专业人员，要注意成员间的授权。小组可以作为常设机构，可以根据警报启动工作。小组的设置要遵循分工明确、职责清晰的原则。
2.危机处理专业人员
危机处理专业人员应该在企业正常运作时进行培养，以便能够在危机发生时迅速成军。专业人员应该包括生产、销售、技术、传播等各方面的专业人才，专业人员间应该设计危机应急联络方式。
3.危机处理流程
危机处理流程的目的和内容是制定危机发展阶段的策略与步骤，监控命令步骤的执行情况，对各种工作进行指导与咨询。流程设计得越合理越有利于危机的处理。
4.危机发展监控
危机发展监控目的是获得危机发展过程中的各种信息，具体内容包括确定危机发展阶段，确定危机波及的范围区域和影响程度，监测危机发展过程的关键因素。
5.危机处理资源配置
危机的处理需要很多的资源，因此，资源配置对于危机处理特别重要。处理危机的资源包括：处理危机所需的信息；处理危机所需要的授权；各种资源在危机小组内部的有效配置；应对外部变化时的资源获得。
6.危机信息沟通
危机的发生往往会因为人们对信息的缺乏而导致恐慌，因此，信息的沟通对于危机的处理特别重要。危机信息沟通包括：小组内部信息沟通的及时与顺畅，企业内部的危机信息沟通，与企业外部各利益相关者的信息沟通：政府、顾客、媒体等。
危机培训系统
危机培训系统是危机防范系统的重要部分，其目的是使企业组织和相关人员真正具备危机的相关知识和处理技巧。具体包括以下内容：
Æ危机知识的培训：了解所有的危机应对计划和自身的职责范围
Æ危机计划的演练：熟悉对危机应对计划的操作，提高计划的执行效率
Æ危机技能的培训：提高危机计划执行中的各种基本功
Æ危机剧本的沟通：沟通危机的全貌，做好心理准备
Æ危机感应与判断能力的培养：培养员工对危机信号的敏感度与判断力
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